忍不住来吐槽正在实施的 ERP 项目

[imzxk]

金蝶 ERP 项目：

1. 投标商在招标开始前调研（此时我未入职）
2. 本地金蝶公司中标（我入职 IT 部门）
3. 我作为甲方项目管理，协调业务部门，组织厂商驻场调研
4. 实施顾问 A （项目经理）调研过程中，发现了一部分超出合同的需求，提出签订增补合同（价格和原合同不相上下）
5. 和对方商务经理沟通后，决定先把大流程跑通，推进增补合同
6. 实施顾问 B 进场，更换开发工程师，实施顾问 A 从此神龙不见首也不见尾。

过程

试运行阶段至今已一个多月，发生以下情况：

• 业务流程变动 1 次（增加一个节点）、表单的改动、小功能改动（不少次）
• 提出新的需求（业务部门声称在调研的时候提出过，厂商称不在合同中，先要评估人天）
• 期初数据的录入：业务的发起点是销售合同，领导们商议后决定由我来录入系统，步骤如下：
  • 财务部门整理出销售合同号及对应业务员，发送给我
  • 我找业务员索要合同，依次录入系统（已录 200 多个）
  • 修改

这只是个小项目，我本想跟着乙方项目经理混，学习二次开发，但协调业务、录合同的工作量已让我精疲力尽！

乙方项目经理近两个月就见过一次、微信不回、微信群屏蔽。像这么大牌的项目经理也是头一次见（四线城市），我之前的工作都是要求项目经理离开本地需提前说明、每周至少得交流。据观察，这并不是针对我们而是其公司的常态，每个人手里同时有好几个项目。

合同中并没有罚款或退出机制，毕竟都是在同一个园区的公司。据猜测，可能是由于商务经理为了中标，将价格压到较低的水平，造成其他人员的积极性不高。

现状

理论上，这应该是个开箱即可用 50% 功能的系统

• 但业务部门想要实现想象中的系统，多次向上级告状说 ERP 项目组实现不了其提出的技术性问题；
• 业务部门比较年轻，前期不能提出较好的需求、知道需要什么单据但不能完全确定下来具体内容，只能在试运行期间一边使用一边改动
• 厂商积极性不高，原则上应该是项目经理给其派活，而现在是我直接和他们交流、实现某某功能（估计在背后我没少挨骂）

反思：

• 我之前的工作，参与的项目甚至是千万级的项目，都是甲方爸爸的水平，现在却成了业务部门的狗、厂商和需求方之间的的过街老鼠。
• 我觉得当初签合同应该让业务部门签，而不是我们 IT。省的他们只管提出需求，却不管付钱的事。
• 相差几个月时间，同一批人调研的，调研的相同人员，为啥增补合同价格居然达到原合同的水平？
  • 业务部门为了上系统，前期保留了一些需求？
  • 厂商为了压价格故意在合同中删减了一些需求，故意在这里留坑？
  • 因为原合同价格不满意，增补合同故意提价？
• 推 ERP 这种管理软件太难受了，问题大都在管理上，和 IT 的关系还真不太大。我来采购服务器、系统运维、数据库运维、二次开发做起来岂不是更好？

项目虽然还在正常进行中，但让我很不舒服，求各位 V 友帮分析一下。顺便提一句，此系统的相关工作占据了我所有工作量的 40%左右。

## 补充

在这个 ERP 系统，主管和我同时在推和 ERP 深度集成的 CRM 系统，这个马上也要进入试运行阶段了。

再吐槽一下：ERP 系统的大部分初始销售合同是我来求爷爷告奶奶找销售部门要来，然后录入系统。（合同的时间跨度较长，财务核算需要），采购部门和财务部门然后进行下一步操作。如果我没来及录入，那就是影响项目进度、耽误财务出报表......

但是合同原件和后续的操作是有出入的（业务模式的问题），挑出来之后我还得重新修改。后续采购、财务再重新关联.....

[seed12345]

本人国企 IT 支持部门，企业主业是制造业，企业自主研发的 ERP 使用超过 20 年了，深刻感触，除去写代码基本都在做了，简称“甲方爸爸”，国企的 ERP 项目推动（其实不仅仅是国企），最大的问题还是管理，很多问题技术不能解决，你接触项目的最重要就是对这个企业内部的文化和人员要加深了解（业务流程的熟悉、谁来拍板、部门之间的灰色地带、到底谁来推动这个项目等等太多人性问题需要判断），另外如果对方企业与你们对接的项目经理连同这个部门都不行（转换成 it 语言的业务流程深度理解、总体协调能力、表达能力等）的话，我劝你好好想想这个项目该如何进行

[seed12345]

看错了，楼主也是甲方爸爸……估计你们公司内部也是管理混乱，都不想使用这些 ERP 系统，it 项目的推进也牵涉流程再造，这种需要公司领导的极大支持，而且大领导要做到督办，领导是甩手掌柜的话这活做不了。

[xytdj]

1、这是 ERP 系统实施的标准样板，甲方没有懂行的 CIO、成为这种局面的可能性极大；要不然，实施怎么赚钱呢？
2、金蝶目前实施都是合作伙伴实施吧，如果你们是的话，就要看你们有没有找对实施商了；一般找金蝶研发出来的人搞的实施公司会比较靠谱，其他的就碰运气了。
3、你这种局面要解决说起来也容易。

[wangyzj]

难得在 v 站遇到同行
sap basis 飘过

[hlwjia]

@seed12345 是业内人，一套软件是不可能起死回生一个公司的；在管理 /组织还没梳理清楚前，上啥都没用。

理论上，应该是咨询先行，然后软件落地。在国内，这个理论太难行得通。

[rzq3147]

你们公司的问题。业务流程和需求需要明确，公司大领导要高度重视，涉及各部门必须有熟悉业务而且有话语权的专人配合

[CallMeReznov]

前几个月在本地发电厂里做外包运维,维护的一个系统是国家电网的下属公司开发的,算是"兄弟"企业
系统问题一大堆,也是爱理不理的.
反而我去周边城市的电厂协助工作那几天发现那个电厂就有私企厂商的人驻场来解决问题.

这里不仅牵扯到钱,合同,还有看不到的利益输送等等..说不清,也弄不明哦

[okjb]

我咋感觉是你们不太配合，导致工作进度缓慢

[thinkif]

ERP 是“一把手工程”,最大的领导必须表态并且在关键时刻拍板推进,否则业务部门不可能配合的那么好, 需求也不能落实

很多情况下, 管理流程的优化比软件流程更快捷高效, 但是因为动了别人的蛋糕, 所以这种事情必须老大一句话作出决定

多年经验之谈

[aaa5838769]

楼上很多正解，像这种软件必须大领导支持，而且得有明确的一种规范，然后各种小领导和员工才会配合的，一般没写进合同里的需求，乙方是不愿意做的，除非是 bug，要不就是甲方提需求，花钱需要改，但是像这种的二开，估计费用不是很低。

[diyisoft]

ERP 还是定制开发的靠谱

[zvcs]

ERP 实施经常有这种问题，实施到一半，乙方的人就跑路了。

[datocp]

正常，公司的 erp 已经前后四年了还在提需求。幸好对方开发人员也挺好的，至于增加的需求是否增价就不清楚了。需求这东西真的是永远提不完的，哪可能一开始就说得清楚。4 年了。。。

[imzxk]

@seed12345 大领导差不多就是甩手掌柜，整个过程来过项目组一次，持续 30 秒。我觉得这个不算太大问题，领导心里会认为我没有把问题抛出来。其实我们业务流程比较简单，大多数都是协调些鸡毛蒜皮的事。双方相关部门确定下来的单据，在使用的时候一方提出修改需求，改 1 次、2 次都行，但是 5、6、7、8 次的就难受了。厂商让评估人天加钱，业务部门又只管提出的问题，还告状说系统不行。增补合同当初汇报过，但领导没批准，所以还在推进中......

[imzxk]

@rzq3147 业务流程基本明确，表单的字段在试运行中改进也没毛病，但业务人员前期不发言，使用的时候各种修改，厂商抱怨我没管控住需求。找他们调研的时候又说自己太忙了，参与度不够。部门间的灰色地带最头疼，比如调研销售合同时：实际流程是以采购部门为主定规则，销售部门填写，采购部门审批，但调研时采购部门说销售员填的，关他毛事。虽然最终都基本调研出来了，但过程太曲折，心累。我们也没有专人配合，大家手头上都有工作，我协调不了的一般是求助主管出面。

[imzxk]

@okjb 进度还好，在项目计划之内，目前还在磕磕绊绊的进行中，只是过程太曲折，心累

[linut]

我也有个同事在推 ERP 项目，也是天天被业务人员骂，然后还得和开发人员协调开发事情，很辛苦！

[zjgsamuel]

LZ 想要背锅的节奏咩？
做好角色内职责，该披露的问题披露，陈诉做到中立，问心无愧即可。

[seed12345]

lz 首先是对自己的角色定位不清楚，整个 ERP 项目大领导只来过一次，还只有 30 秒，就是最大的不重视，以我们公司为例，ERP 项目上线 20 多年了，随着国企信息化的改革，近几年对 ERP 系统的要求也越来越高，简单来说就是年年改、月月改系统，作为 IT 部门的人员，我觉得（ 1 ）提高自己的表达能力，尽可能的真实还原事情（项目推进过程中的问题、自己对项目的理解和建议、了解每个部门人员的情况）的本质，让有话语权的领导作出最正确的判断，事情会往正向的方向推进；（ 2 ）对公司整体业务流程的熟悉和把控，ERP 项目推进过程中，其实 IT 部门人员能够更全局地看到整个公司的业务流程体系，而不是单一部门的业务流程，这个过程需要长时间积累，简单来说，每个部门的业务都先了解，然后再把他串一起，看看有没有新的问题，因为大部分企业都没有 CIO，特别针对国内的很多国企。你了解地越深，其他人就骗不了你，我们企业我做了 13 年，前面 6 年一线车间，后 7 年在 IT 部门（公司服务器、台式机、移动终端等软硬件维护&固定资产管理、弱电机房&网络布局、会议保障&纪要记录、业务流程剖析&项目跟进、ERP 项目实施&培训、另外还有对公司各部门员工很多私人的帮忙），大部分部门负责人和业务骨干，从原来的不认识，到后面的熟悉，再到项目推进中的相互引导对方，这是一个良性的过程，但是这不是一个人的事情，是你们整个 IT 团队的事情，你们 IT 的负责人到底怎么想的非常重要。

[Eugene1024]

和第三方开发对接，会存在很多问题
1.一切都会以合同为准，事实上企业 ERP 很复杂，有一些小的功能点有的时候难以在合同上全部描述
2.沟通成本巨大
3.修改一个功能点的流程长，需要经过调研，估价，双方知晓，可能中间还会讨价还价，最后专人实施等等
4.做出来的东西和刚开始想象的不一样
所以有的企业会招 IT 人员来搞开发，成本低，想要什么系统就开发什么系统，开发人员一口锅，软件开发的各个流程全干，迭代也快

[imzxk]

@seed12345 老哥说的非常有道理，项目尤其是这种管理软件，是一个团队甚至公司的事。我的工作内容比较杂，不能静下心来思考。最近录期初合同，颈椎已经开始疼了，上次疼还是因为连续写一两个月的代码。我确实应该好好的思考下，从全局上推进项目，所有问题都抛出来。需求方嫌系统垃圾、厂商嫌钱不够、需求不在合同中，责任全到我头上来了...

[Morriaty]

这种企业级的软件本质就是为了改变生产关系，而不是提升生产力

[jjx]

作为一个 erp saas 服务商, 只有一个建议

归根结底是 对接的人是否靠谱, 靠谱了给足钱就行

小型的 erp 服务商 定制力度会很好,但软件架构是藏在后面的东西, 甲方看不见摸不着

所以, 一切都是缘

[winglight2016]

ERP 靠一个项目经理来推进，那离失败已经不远了，大家都受不了的时候就不了了之了——特别是标的价格特别低的时候，根本就没人在乎了。

[tankren]

@datocp #13 很正常啊，ERP 就是为业务服务的，要有自己的开发要方便很多

[zyxbcde808]

居然能看到同行，忍不住来吐槽一波。
我家属于钱多人傻的类型，项目是在我来之前开搞的，我来了以后让我带头弄弄测试，没想到噩梦开始。
首先是代码质量。交来甲方测试竟然还能巨量报错，根本就没法测，难道他们写完了代码都不看的么。
然后就是 ui，乙方前端是个女司机，感觉水平一般，框架还没玩熟练。做我们那个内网破系统也没让他用什么高级功能，就正常的点点点选选选，问题是页面都做的奇小无比，显示器空着三分之二不知道留给谁，叫改也不改，同样窗口录入和查看还不一样大，vue 我不会，但是感觉改起来不麻烦。
表单设计没有沟通，乙方随缘弄的，能弄成现在这样已经不错了，改到头秃。
再就是细化需求，有些东西需求没提好，乙方就没法弄，或者说你外行提了个需求，人家也不知道该咋实现，还得帮着想算法，不然乙方就给你来个实现不了做不到。
然后是数据迁移，大领导重视，赶上了疫情，开工了不知道咋办。就跟楼主一样，800 个合同，相关信息加起来 2000 条记录肯定是有的。
问题我还不是技术的，以前也就是个 vba 水平，一个破项目逼的什么 html css js sql 都跟着学了个皮毛。问技术哪去了？体制内人家年纪够大职级够高晋升够无望就可以什么都不干。只要会用 10 倍价格采购而且不被抓起来就行。
国企人真的是全靠梦想活着。

[whywhywhy]

erp 实施第一步，内部调研，这是最重要的，内部调研要是不搞好，就没有人知道整体情况，改来改去会改死人的！

如果错过了时机（入职晚了），还是需要调研，必须要有熟悉系统运作和公司流程的人存在。

否则你说话做事根本站不住脚！你只能做一个传话筒，你没有任何决策权建议权！你背锅吧！因为你什么都不懂！

erp 实施人员要懂很多，比如编程、各部门业务流程、财务上的一些基础 、业界规范的解决办法、还有项目管理知识、桌面和服务器维护！如果你不懂，那就学做人，借力打力，多了解多问！最重要的还是学！

否则
你就会被乙方鄙视，不懂开发，不懂企业流程，你就是菜鸡！
你还会被各部门鄙视，以为你是顾问，结果你什么都不懂，还指望你来指导我们呢！
你还会被财务鄙视，没有财务基础，跟你说一下子也说不清，你还可能把业务部门带沟里去！
你还会被领导鄙视，给你个项目都管不好，只会说这里有问题那里有问题，天天这里告急那里告急，没有自己的主张，没有解决方案

没有 erp 系统的时候，公司管理到处不规范，但是货能出，货款能收，实施 erp 要规范一切流程，要能及时完成工作否则可能货都出不了。

以前大家互相吵，互相背锅，现在有 erp 系统了，全是系统错，全是你的错！

所以 erp 实施需要专业的人来做，你如果是做其他项目，真不合适你来做，否则。。。。公司就是在花巨大的价钱培养你，代价很大，好不容易培养好了后你又要飞走了。

[whywhywhy]

另外 erp 实施人员跑去做日常录单，这个也说明你不在项目主导位，你这个位置的价值用来录单真是浪费。

你要做的是解决问题，提出方案，方案要靠谱，要制衡各部门，要制衡乙方弟弟

[imzxk]

@whywhywhy 我做了 5 年的 MES 运维，前几年收到过二线互联网公司的运维 offer、去年也收到另外一家二线互联网公司的后端 offer，前端稍微能写点 vue。这次确实是第一次接触 ERP，公司花大价钱培养我做项目管理，我却成了录单弟弟......

[imzxk]

@whywhywhy 项目管理做成了录单弟弟，啊啊啊，不开心。不过没办法，除了我确实没人来录单了.....

[imzxk]

@zyxbcde808 一般老油条甲方项目管理都是甩手掌柜，片叶不沾身，连协议都不签，更别说合同了。像我这样经验不丰富，容易成为背锅侠

[zyxbcde808]

@imzxk 你们做系统钱都花了就不能雇个打字员么。。。我们录单都是分下去，100 个人半小时顶你干半个月的。。

[philipjf]

ERP 项目一般来说应该是大领导或者至少是强势部门的领导来推进，IT 部门推一般是 CIO 为了体现部门价值，业务部门只会觉得莫名其妙多了一堆事情自然有抵触心理。
增补合同通常是销售顾问的锅，为了打单报了一个低价，实施顾问初步调研的时候因为业务部门提出的模糊的需求也只能说能做或者不能做，过了几个月业务部门开始想明白了，开始提具体需求的时候当初能做的需求就会变成做出来能用跟好用的区别，也许当初的合同价只够做到能用，业务部门想要好用当然要加钱。
推 ERP 本身是个管理的问题，理想状态应该是优化业务流程来适应系统，然而国内大部分都是反过来根据业务魔改系统，短期内是满足了业务部门的需求，后期要是业务流程优化了又得推倒重来。

[philipjf]

录数据这种活也应该是对应的业务部门来做，对业务部门来说能提前熟悉系统，也能在上线前发现功能设计的不合理处，降低上线后的问题，对项目组来说也避免后期各种背锅。

[imzxk]

@philipjf 录数据的活其实早期都规划了，就是业务员使用 CRM 系统录入，然后同步给 ERP。这两个系统本来是齐头并进的，但最终因为一些原因 CRM 系统延迟了两个月。我们也没有协调动业务员来 ERP 录入，最终活到我头上了

[philipjf]

@imzxk 既然 CRM 延迟了，也应该让业务员来 ERP 这边录啊，不然在 CRM 上线前业务员就不做业务了？还是 ERP 要等 CRM 一起上线？

[imzxk]

@philipjf 财务需要在 1 月 1 日切换新系统，但此时 CRM 才入场。预料到业务员对 CRM 都会有抵触心理，更不要说再让他们来 ERP 录数据了，而且领导的意思也是没必要让业务员再接触 ERP。所以之前的合同和 1 月新产生的合同交给我来录，然后后面继续走流程。之后再导入到 CRM，作为业务员的期初数据。

其实大部分合同已经在采购部归档了，业务员也把合同发送给过财务部，这又是个扯皮的地方。实际执行过程是财务部整理出来合同号和业务员，我再找业务员要到电子版。所有被我要过合同的人，都是我哥。有时候我确实来不及了，采购部的小哥和财务小妹也帮录了一部分。

[cherryas]

录单这个用技术手段不行么，几行 sql 的事。