关键孩子是多大呢 演员表里面有两组不同年龄段的孩子哦 我没看出来孩子有多大 导演在采访时说不要纠结细节 也许最后陀螺就是工作人员上去转一下 然后开拍 导演也没想什么停转趋势的问题吧

Sound like you

商务人士用来宣扬自己很厉害的是什么？生硬的语言、正式的通告、虚假的亲切、法律措辞等等。你读的这个材料听起来就像机器人写。这样的公司是在瞎掰，不是你自己。

专业主义的伪装就是一个笑话。我们都知道。甚至小公司也在模仿。他们觉得听起来很厉害可以让他们显得更强大、更职业。但是事实上却让他们显得更荒谬。另外，你舍弃了小公司最好的资产之一：简单而直接进行交流的能力，不用每一个字都需要合法的、经过PR 部门。

宣扬自己的规模没有什么错。诚实面对你是一个小企业。语言常常是你给人的第一印象──为什么要以谎言开始呢？不要害怕作你自己。

那样的语言你到处都在运用──邮件、包装、面试、博客、陈述等等。与顾客交谈像朋友一样。解释事情时就像你坐在他们旁边。避免行话或者任何形式的企业语言。普通词汇能够表达得很好的时候就不用流行语言。不说“货币化”或者“透明的”，说赚钱和诚实。四个字能表达时不要用七个字。

不要让你的员工在邮件最后附上：“这封邮件只针对唯一预定接受方，并可能含有机密及特权信息。”你的公司邮件签名应该像这样，“我们不相信你，我们会在法庭证明于此。”用这种方式交朋友，祝你好运。

写出来的东西要让人读懂，而不是仅仅写出来。不管你什么时候写东西都大声读出来。这听起来真是你和某人交谈时的方式吗？如果不是，能再口语化一点吗？

谁说写作必须正式？谁说书面上就要去除个性呢？别管规则了。只管去交流！

当你写作的时候，不要去想所有人都来读你的文字。想想一个人。就为一个人而写。为暴徒写作只会笼统、尴尬。如果你为一个特定的目标而写作，则更容易成功。

那么戒指的问题大家注意到没有？我没注意 据说梦境里面戴着戒指 现实时没有戒指

http://cl.ly/ef35f775022920573ee0 素粉 早餐中餐的说

POLICY

Don't scar on the first cut

第二个错误的是制定政策是一种自然趋势。“某人穿了短裤？我们需要一个着装规定！”不，你不需要。你只需要告诉 John 不要再穿短裤了。

政策是组织的创伤。它们的编纂是对不太可能再发生的情况过度反应。它们集合了对个人不当行为的惩罚。

这就是官僚制度怎么产生的原因。它们会悄悄的在公司产生。制定一项政策的同时就多一个创伤。

所以不要在第一刀就留疤。不要因为一个人做错一次就制定一个政策。政策只适用于情况一再出现的时候。

@kailuo 大叔不介意的 他的招牌动作就是拿着一叠零钱遇着学生就问：“同学，要素粉还是加软哨？” 而且他知道自己是名人 店名就叫龅牙素粉

Send people home at 5

很多公司理想中的员工是二十来岁，工作之余的生活尽可能的少──那个人可以 14 小时都在好好工作然后趴在桌子上睡觉。

但是满屋子都是这种开夜车的人并不是表面上那么好。它让你可以用糟糕的执行蒙混过去。它让如同“这是我们对抗大公司的唯一办法”之类的神话化为不朽。你不需要更多的时间，而是需要更好的时间。

当人们在家有事要做的时候，他们会展开工作。他们在办公室完成工作是因为他们有别处要去。他们找到更高效的方法是因为不得不这样。他们需要接孩子或者去唱诗班练习。所以他们能聪明的运用时间。

如俗语所说，“如果你想要做好什么，找那个最忙的人。”你想要繁忙的人。而人有工作之外的生活。人要忙的不止一件事。你不要期盼有人的全部生活都在工作──至少你要想长时间留住人的话。

They're not thirteen

当你对人像对待小孩一样时，那你的工作就是在过家家。很多公司和经理确实这样对待他们的员工。员工做任何事情都要经过允许。每次小小的开支都需要批准。真吃惊，他们不用经过允许才去大便。

当所有事情都不断的需要批准的话，你则培养了一种不动脑子的文化。你制造了一种老板对抗员工的关系，那是在嚷着：“我不相信你。”

如果你禁止员工在工作时说话、访问交际网站或者观看 YouTube，你能得到什么？你什么也得不到。那个时间不会神奇的转变去工作。他们则会找到别的消遣。

瞧，你不可能让人 8 个小时都在工作。那是个神话。他们可以在办公室呆上 8 个小时，但是不会真的 8 个小时都在工作。人是需要消遣的。它可以打破单调的工作时间。一点点 YouTube 或 Facebook 不会伤害任何人。

那么所有的钱和时间都花在监管这些事情上。安装检测软件需要多少钱？IT 员工要花多少时间去监视其他员工而不是做一些真正有价值的工作。要花多少时间去写一本从来不读的规则？看看这些花费，你会很快意识到开始相信你的员工是极度昂贵的事情。

BUILD A ROCKSTAR ENVIRONMENT

Skip the rock stars

很多公司贴出招聘信息寻求＂摇滚明星＂或者＂忍者＂。这样没有说服力。除非你的工作场所充满着乐迷和投掷明星，否则这些词对你的生意没有任何帮助。

与其思考怎么装满一屋子的摇滚明星不如想想换一个屋子。我们都有能力做一些差的、普通的、好的工作。相比人来说，环境更能造就良好的工作。

那不是说我们会制造平等，不是在非凡的环境里面人人都能显露出非凡的力量。但是这里有大量的未开发的可能性限制在无力的政策、错误的方向、沉闷的官僚制度下。不要废话了，你会发现人们都在等着做伟大的工作。他们只需要一次机会。

这不是关乎随便的星期五或者带着狗上班的日子。（如果有这么好的事情，那你为什么不一个星期里的每天都这样做呢？）

非凡的环境能够产生出信任、自主和责任。结果会给人们想要的隐私、工作间和工具。良好的环境是对做事的人以及他们做事方法的尊重。

Decisions are temporary

“但是，如果......？”“当......时，发生了什么？”“我们不需要计划或者......吗？”

别没事儿找些事儿来。真的问题出现之前就不是问题。大多数你担心的事情从未发生过。

另外，你今天做出的决定不需要永远延续下去。你现在决定要工作持续好几年所设想的好主意、有趣的方针、有价值的实验都会很容易被否定。不仅是这样，尤其是对小的事业来说，如果环境变了，你的决定就会变。决策是临时的。

眼下，担心你的想法被 5 个人或者 500 个人来评价是很愚蠢的（或者十万人到一亿人）。在没有制造出更多障碍的情况下让产品或者服务顺利进行也是相当难的。完善当下，未来的事以后再说。

改变路线的能力是小公司拥有的大优点。和大的竞争者相比，你能够快速反应、做出改变。大公司不能这么快。所以关注现在，事情发生了才去担心。否则你会浪费精力、时间、金钱去注视可能绝不会出现的问题。

CHAPTER CULTURE

CULTURE IS THE BY-PRODUCT OF CONSISTENT BEHAVIOR

You don't create a culture

速食文化是人工文化。它们是由任务声明、宣言、规则制成的大变革。它们是乏味、丑陋、人造的。人工文化是油漆。真正的文化是铜绿。

你不能创造文化。它是自己生成的。所以新公司没有文化。文化是持续行为的副产品。如果你鼓励人们去分享，那么分享则构成你的文化。如果你抱有信任，那么信任则构成其中。如果你对待顾客很好，那么对待顾客好就成为你的文化。

文化不是桌上足球台或者信任降低，不是政策。它不是圣诞聚会或者公司的野餐。这些是物体和事件，不是文化。文化也不是口号。文化是行动，不是言语。

所以不要太担心它。不要强迫它。你不能安装文化。就像醇正的苏格兰威士忌，需要时间来酝酿。

Take a deep breath

当你摇晃船的时候会产生涟漪。在你引入一个新功能、改变政策或者去掉些什么之后，下意识的反应会蜂拥而至。经受住恐慌的驱使或者以快速改变做答。激情的闪现只出现在一开始。这很正常。但是如果你在第一个艰难的星期安然渡过，事情通常也就稳定下来了。

人是习惯的产物。所以人会对改变作出消极的反应。他们习惯于用特定的方式来使用某物、任何改变都会打乱事物的自然顺序。所以他们会回到原处。他们会抱怨。他们会要求你将其恢复到事物本来面目。

但是这并不意味着你要这样做。有时候你需要为你所相信的东西提前下决定，就算它一开始并不受欢迎。

人们常常在给一次公平的机会改变之前就作出反应。有时最先出来的负面反应要比主要的回应多。所以你会听到诸如＂这是我见过的最烂的东西＂的话不，这不是。这只是一次小小的改变。得了吧！

同时，记住，负面反应几乎比正面反应更大声，更激烈。事实上，在大多数顾客都因为改变而高兴的时候，你却只能听见负面的声音。确保你不会愚蠢的收回必要却有争议的决定。

所以当人们抱怨时，让它沸一阵子。让他们知道你在听。告诉他们你明白他们所说的话、明白他们的不满。但是要向他们解释你会任由事情发展一阵看看发生了什么。你可能会发现人们最终会适应。他们最后会喜欢这个改变胜过旧的方式，一旦他们习惯了。

Put everyone on the front lines

在餐饮业中，厨房工作和面对顾客是不一样的。烹饪学校和高明的餐馆都深知这两者的相互理解和共鸣很重要。所以大厨常常会像服务生一样走向前台来工作。那样一来，厨房人员就能和顾客交流、真正了解前线工作。

很多公司都有类似前台／后台的分歧。在＂厨房＂里面制作产品的人员同时还要与客户打交道。不幸的是，产品老大绝不会直接倾听顾客的心声。真糟！倾听顾客的心声是调整产品优缺点的最好方法。

想想小孩们的传话游戏。十个孩子围成个圆圈。一个接一个的传悄悄话。转了一圈过后那句话完全被曲解了，变得十分滑稽。一开始有意义的句子到最后会变成＂Macaroni cantaloupe knows the future。＂围成圈的人越多，句子就会被曲解得更厉害。

你的公司也存在同样的问题。客服和生产部门之间存在的人越多，那信息更有可能丢失或者被曲解。

团队里的每个人都应该和顾客有联系，也许不用每天联系，但是在一年当中至少有几小时时间。这是唯一的方法能让团队感受到顾客正经历的苦恼。感受到苦恼才能真正激励人们去解决问题。另一方面：顾客高兴或者顾客的问题被解决了也相当能起到激励作用。

所以不要阻碍获得顾客反馈的工作。没有人能够抵挡直截了当的批评。

可能你会觉得没有时间和顾客打交道。那么挤出时间来。 Craigslist 的创始人 Craig Newmark 如今仍然在回复支持邮件（常常就几分钟时间）。他也会去删除网站评论版上有关种族歧视的评论，烦恼于 New York City Realtors 出租不存在的公寓的帖子。如果他能投身到关注顾客的服务当中，你也能。

How to say you're sorry

绝不会有真正好的道歉方式，但是有很多糟糕的方式。

最遭的道歉方式之一就是不含道歉的道歉，听起来像是在道歉，但实际上没有真正的承认过失。比如，＂对不起，如果这样打扰你的话。＂或者＂对不起让你失望了。＂等等。

好的道歉要承担责任。语句里面没有假设。让人觉得责任在于你。然后提及所发生的真实细节并避免再次发生。找到好方法把事情搞定。

还有另一个不好的例子：＂我们为对此可能带来的任何不便感到抱歉。＂拜托！让我们分析一下它为什么不好：

＂我们抱歉＂如果你在地铁上把咖啡洒在别人身上，你会说：＂我抱歉＂？不，你会说：＂我非常非常对不起！＂那么，如果你的服务对于你的客户很重要的话，服务的中断相当于把咖啡洒在他们身上。所以要用适当的语气和语言表示你知道发生了什么事情。责任人应该承担个人责任。用＂我＂来道歉比用＂我们＂更有力。

＂任何不便＂如果客户依赖于你的服务却没有得到服务的话就不仅仅是不便了。是危机。不便是杂货铺的一长列物品。这不是不便。

＂可能带来＂。＂可能＂是在暗示这里也许没有任何错误。这是典型的不含道歉的道歉。它忽略客户所遇到的真正问题。如果问题没有影响到他们，你不必说任何话。如果真有影响到他们就没有必要说＂可能＂。不要犹豫。

那么完美的道歉方式是什么呢？没有神奇的方法。任何平常的回答都是普通而空洞的。你得从基本逐个击破。

记住，当你道歉时的首要原则是：当你处在相对的情况，你对这个道歉是什么感觉？如果某人对你说同样的话，你会相信吗？

记住，你不能理直气壮的去道歉。如果没有赢得人们的信任，就算最好的道歉也不会拯救你。在事情变糟之前的所作所为要比你事后用言语来道歉更重要。如果你已经和客户建立良好的关系，当你说对不起的时候，他们会原谅你的疏忽、会相信你。

漂亮的 blog

Good luck ：）

及 iOS 4.1 正式版

Speed changes everything

“您的来电对于我们来说很重要。我们对您的耐心表示感谢。平均处理时长需要 16 分钟。”居然把我搁着了。

在客服工作中，快速回复顾客是最重要的事情。它能够缓和糟糕的局面，并将其转变为好。

你曾经有没有发一封邮件给一家公司却等了几天或者几个星期才得到回复？对此你是怎样的感觉？那几天是人们充满期待。人们习惯等候。人们习惯了诸如“关心”这样的陈词滥调，之后就没有下文了。

所有那么多支持查询一开口就是敌对的语气。有的人甚至会发出威胁或是咒骂。不要参与此。他们觉得这是让人得知反馈的唯一方法。他们只是想做一个吱吱响的齿轮等着给他们一点润滑油。

一旦你应答得及时，他们态度就会 180 度转变。他们会变得兴奋起来，变得相当有礼貌。他们还会对你非常感谢。

如果你提供一次个人应答会尤其如此。顾客过去常常被千篇一律的应答，你要区别于其他人，周到的回复，表现出你正在聆听。就算你没有一个完美的答案也要说点什么。“让我再研究一下之后给你答复”会产生奇妙的作用。

:)

CHAPTER DAMAGE CONTROL

Own your bad news

当有不好的事情发生时，有人会公布这个消息。如果是你的话，最好远离它。否则，你会为谣言、传闻、假消息的传播制造机会。

当不好的事情发生时，告知你的用户（就算他们第一时间并没有关注到）。不要想着去欲盖弥彰。藏不住的。那几日，其他人会找上门来，就算你自己不做的话。他们会在网上到处发出消息，每个人都会知道。不会有什么秘密可言。

如果你在危机中坦率、诚实、公开，人们会更加尊重你。不要遮着掩着，不要把坏消息压下去。你要让用户尽可能的了解情况。

回到 1989 年，the Exxon Valdez 油轮满载 1 千 1 百万加仑的原油驶进阿拉斯加的威廉王子海峡。Exxon 犯下一个错误，花了很长时间才对原油泄露做出反应，才向阿拉斯加发出求救。Exxon 的主席在原油泄露后两个星期才到事发地。公司只在 Valdez 做了简要新闻，而在阿拉斯加的偏远城镇很难获得新闻信息。结果是导致一场公关灾难，公众认为该公司还有隐瞒，或是公司根本不关心所发的事情。

相比 Exxon 事件，同一时期 Ashland Oil 储油罐泄露到在匹兹堡附近的河里。Ashland Oil 的主席 John Hall 前往事发地并接管那里。他承诺将所有污染清理干净。他去新闻局解释了公司会做些什么并且回答了所有问题。在一天之内，他把一个“讨厌的石油公司在作恶”的故事转变为“有责任的石油公司会清污”的故事。

这里有一些提示能帮助你主导事情的发展：

信息应该来自于上层。最高级别的人能够用有力的方式获得掌控权。

将信息传播得深远和宽广。不管你是不是有扩音器。不能欲盖弥彰。

“不得评论”不是好选择。

真正的出面道歉并详细解释发生了什么。

真诚的关心你顾客的命运——然后证明它。