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abccba
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最近快被同事整崩溃了,请教一些相处之道

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  •   abccba · 4 小时 30 分钟前 · 1875 次点击

    大家好,请教一些与同事相处的方法和思路

    OP 会在下文里详细说明,关键的两点是

    • OP 可以如何改进?
    • OP 可以如何自保?

    前言:OP 在国内某互联网公司某后端部门。下文描述的是 OP 在和同组同事合作过程中遇到的难题。

    同事 L. 校招入职半年左右,之前在我司另一个部门,因为公司业务变动离开了原部门,当时他有几个部门可以去,最后选择了来我们部门我们组。他之前所在的部门偏技术研究,所以他写过的代码是没有一行真正上线生产环境的。组长让我多带带他,帮他熟悉组内项目和业务。

    这位同事只论写代码的话,跟同期入职的同事相比是更优秀的。但是做事就难说了。举几个例子:

    • 多次给他说在生产环境要谨慎,危险操作要找其他同事评估。他回复得很轻松“好好好没问题”,然后反手就是一个 rm -rf 直接把某个机器的数据删掉了,问为什删就是“看着没有作用的样子留一个目录在那里看着很别扭”,还好只是离线任务的产出,再跑一次就回来了。或者也不问其他人,直接用系统部的平台对一个机器重启,当时正好有同事在用这个机器(不要抬杠说权限,整个公司的实际情况还不支持这么精细的管理,大家都是混用机器的)。我已经给他说过好些次操作生产环境要谨慎,我话都没说完他就很不耐烦地回“好的好的”或者“不就是通过 web ui 点一下吗能有多大事?”。这种心态,我很担心他迟早搞出一个大事故。

    • 遇到问题猜一个原因不验证就作为结果很自信地告诉别人。例如上游业务调用我们遇到问题,他看了一下监控然后回复:“这是因为开了 xx 功能导致的,这个功能不是必须的,可以先在你们的场景下关闭掉”。有没有开 xx 功能看一下配置文件就能确认了,真实情况就是并没有开这个功能。这种事情发生了好几次。我都很羡慕他为什么能这么自信。我给他说过,他也就是口头回复“好的”,然后下次依然如此。

    • 积极性很高,很积极地接上下游合作方提过来的线上问题,但很少有能“解决”掉的。大部分问题他都是给一个调查“结果”,这个结果并不能说服合作团队(有一些解释不通的点,如前所述,他的结果有时候就是猜的),他说他再去调查一下,然后就没有然后了。别人不催一下就没有下文。说过了,没用。

    • 天天给我倾泻负能量。不是说这块的代码写得烂,就是那个模块实现混乱,平时遇到问题需要使用公司内其他平台或工具,我教他怎么使用(这种不完善不完美太常见了),他也会一路批评下来,“这个太离谱了”,“这个太弱了”。我天天接收他的负能量,都快工伤了。点评同组其他同事的代码就是“这么简单的东西代码怎么能写成这样?”,自评就是“我写的代码很清晰容易理解,可扩展性和可维护性都很好”。

    我跟他交流或提出建议时,自我感觉我的的态度是友好的。但他可能嫌我啰嗦或不认同我的观点。这位同事在学校估计是 top 的学生,有些心高气傲,认为自己很牛逼别人很傻逼,我提的建议也不怎么接受。

    他当时转岗过来是部门总监和组长面试的,都觉得技术能力和算法很强,特意叮嘱我重点培养。老板对他第一印象很好,期待很高,一些重要的事情点名要交给他做,但我感觉这位同事做事又没有那么靠谱,你给他建议他又不听,万一搞砸了估计不是老板欣赏的人的锅,更不可能是老板的锅,只能是我的锅了?

    老板会定期问一下同事 L 的情况,OP 都是说技术能力棒棒的,其他问题 OP 都没咋提。感觉提了要么送走他,要么送走 OP. 都不太好,还是尽量争取一个更好的结局? OP 没有想过要故意针对他,只想他能好好融入当前的项目组,大家都有个舒心的工作,但感觉他也不听建议。

    我之前带新同事也没有这么心累的,经验不足没关系,慢慢学习就行。这位我是感觉以我自己的水平很难把他带入正轨了。回到最初的话题,OP 应该怎么改进自己的工作来尽到自己“memtor”的义务呢?同样关键的问题:OP 怎么注意好自保?

    30 条回复    2025-01-18 16:03:04 +08:00
    CriSri
        1
    CriSri  
       4 小时 23 分钟前
    尊重他人命运,放下助人情节.
    chiaf
        2
    chiaf  
       4 小时 23 分钟前
    直接吊他
    做老好人没什么好下场的

    另外抓虫,memtor => mentor
    renmu
        3
    renmu  
       4 小时 21 分钟前 via Android
    你又不是领导,管好自己就可以了
    Lyn321
        4
    Lyn321  
       4 小时 19 分钟前
    老好人心理吃大亏。
    skallz
        5
    skallz  
       4 小时 14 分钟前   ❤️ 2
    尊重他人命运,放下助人情节;管好自己,出现的问题如实汇报,必须要留下关于指导他的文字证据(有必要的话列一个文档),发给他(可以通过邮箱并且要有文字确认他已经收到),剩下的就不用自己管了
    seedhk
        6
    seedhk  
       4 小时 13 分钟前
    感觉可以把前面部分稍微润色一下,直接发给你领导看(别发老板)。
    wangritian
        7
    wangritian  
       4 小时 8 分钟前
    放弃培养,只做基础的工作交接,情绪上也要切割一下
    他做成什么样是上级领导的责任,你可以间接反馈个 1 ,2 次
    kuhung
        8
    kuhung  
       4 小时 3 分钟前
    rm 不写事故报告吗? 按我理解,犯错是会有的,关键是要能和融入团队工作流。这些事情确实可以适当同步你的组长了,不能只同步技术,也要关注团队融入情况。另外我之前有小范围翻译一些技术 lead 的文章,其中 mentor 部分可能能够帮到你。见: https://kuhungio.me/tags/the-managers-path/
    xclimbing
        9
    xclimbing  
       4 小时 3 分钟前
    同意 1 楼、5 楼、6 楼的意见。这位同事可能很优秀,但需要残酷的现实教他做人,他会成长起来的,楼主把自己摘清就行了。
    198plus
        10
    198plus  
       4 小时 1 分钟前 via Android
    我能来你这实习吗,我保证听话
    kakki
        11
    kakki  
       4 小时 0 分钟前
    干好自己的工作,做好防御性合作(保存一切合作记录)等他自己把自己作死。
    irisdev
        12
    irisdev  
       3 小时 57 分钟前
    额,感觉在说我,我刚毕业也这样,原来大家是这么看我的
    coderluan
        13
    coderluan  
       3 小时 45 分钟前   ❤️ 2
    职场定律,所有同事的问题都是领导的问题。
    社会定律,想自保就别提别人撒谎。

    “老板会定期问一下同事 L 的情况,OP 都是说技术能力棒棒的,其他问题 OP 都没咋提。”

    所以已经晚了,将来他弄出什么事故,那楼主肯定都得受牵连,因为不论你自己咋想的,从领导角度,你就是没做好自己的工作。
    q1102389095
        14
    q1102389095  
       3 小时 33 分钟前
    人教人教不会,事教人一教就会,管那么多干嘛,想办法摘清自己就好,告诉他的注意事项留存证据就好
    prosgtsr
        15
    prosgtsr  
       3 小时 15 分钟前 via iPhone
    下次再问你,你就如实反馈
    kome
        16
    kome  
       3 小时 11 分钟前 via iPhone
    技术棒棒的,但是只能中午干活。
    wanniwa
        17
    wanniwa  
       3 小时 10 分钟前
    生产环境能乱碰?还能随便删,看来也不是大公司,那是不是都不算事故了,我们之前也有个开发每次发现 bug 偷偷改代码发布到线上,他以前自己跟测试要的账号,被发现后说了几次不听,说着急改 bug 听起来是很积极解决问题,连测试都没测试,他非要偷偷上。然后线上就出了问题,定了事故,抓了一次扣完绩效下次就学乖了。
    感觉是你们制度不全,都发现了问题,居然还无法让这位开发吃到教训。
    至于点评别人代码不行,我们每个做的需求都会真的一段段代码 review ,开发转测后,统一找时间大家一起过。让他的负面情绪这个时侯输出给别人,他有优越感让他在这个时候秀一下,说不定真有可改进的代码。优秀案例别人也可以学一下。
    还有就是可以给他一些攻坚的模块,技术调研什么的,然后做代码分享。让他觉得你很重视他。
    还有一种办法就是给这个同事戴高帽,让他多干活。
    wanniwa
        18
    wanniwa  
       3 小时 8 分钟前
    @wanniwa 但是你又不是组长,带不带真不用那么掏心掏肺带人,都是 职场人,说不定把你顶了。
    NewMoorj
        19
    NewMoorj  
       3 小时 0 分钟前
    这种 T0 级的隐患员工你们也能忍?还是工资太高了,公司需要破个产,员工也需要降个薪,才能知道点轻重。
    NewMoorj
        20
    NewMoorj  
       2 小时 54 分钟前
    还有说摘清自己的,真遇上个 T0 事故把公司卖了都不够赔的,你能独善其身?
    membrane
        21
    membrane  
       2 小时 37 分钟前
    拒绝内耗,忍不了就不忍
    jianghu52
        22
    jianghu52  
       2 小时 13 分钟前
    从人力资源的角度,这样的人其实很可惜的。
    从楼主的描述能看出来,这样的人本身有一定的能力,且学习的态度不错。但是,明显有眼高手低,不愿意下力气去做一些“不值得”的实事,所以导致做事情没有结果,没有产出。
    这样的人其实很多,尤其是刚出校园的人,都是一门心思的想搞大新闻。就写代码来说,完全不屑于写具体的逻辑业务,非要跟哪些共通处理较劲,来来回回的修改,为此耽误进度也觉得理所当然,美其名曰,要打好基础框架,方便未来拓展。
    这样的人有的是真的有一些实力的,他们也真能为了某个算法逻辑冥思苦想一整天,就为了一个他们看来的最“优美”的解决方案。当然,具体到了这些“优美”的解决方案最终能匹配什么业务,又或者这种解决方案是否会对现有业务产生影响,他们是完全不 care 的。
    从最终的结果来说,这样的人大概率会因为某一个巨大的错误被踢出公司。当然,跟他一起共事的人也不会有好处。
    那么能不能改变这种可预见的未来呢。我个人觉得几乎很难。这种人只会服一种人,就是在智商上对他碾压的人,如果你不能在他最擅长的领域把他打的狗屁不是,那么不管你的业务能力有多强,风险考虑有多优秀,他都会视而不见,或者说完全不觉得你有多厉害。
    另外一个有可能促使这种自负的人改变的,就是一场足够深刻的教训。换句话说,就是一次足够大的事故。但是这也就是等于让全公司为这么一个人的错误买单。我觉得没有多少人值得这样被对待。
    所以我觉得楼主你最好的方式就是,现在开始把业务流程化,潜台词就是权责清晰化,而且要做好铺垫,向各个上头吹风,说这个人风险,你没有办法 cover 这样的人,最好把这样的人开走,或者你要求转岗。这样勉强能保证你在他出事的时候,打你板子要轻一点。
    dfdd1811
        23
    dfdd1811  
       1 小时 45 分钟前
    就第一个事,放我这甲方发现了直接要求开除的,就算没到甲方发现,我们自己发现屡教不改肯定是要劝退的。可能你们是自己公司还好,又不是敏感项目,我们这种靠着甲方单位存活的公司,又对事故敏感,不可能接受这样员工的存在…事实上,我们之前已经被要求辞退两个员工了,都还没你这位同事这么离谱。
    NoOneNoBody
        24
    NoOneNoBody  
       1 小时 34 分钟前
    1.独生子女
    2.富家子弟或者捧着养的
    3.在校班干部或学生会干部
    4.个人参加过赛事拿奖(非团队)
    这个 profile 能中几条?
    总的来说就是自视甚高,没受过什么挫折,成长过程一直伴随着“天才”、“厉害”等赞美之词长大的,爱表现自己

    这人已经是领导喜好的,好像做什么都没用
    我是 OP 的话,直接建议领导让这个人带个小组,单独管理部分甚至项目,不用考虑公司得失,又不是股东
    既然送不走、压不下,捧上去最好,他带队后,锅就不是 OP 的了,除非 OP 反过来做了他下属
    至于他带队一团糟,出大事,也不用担心是 OP 的建议不对,领导才能不是小员工能看出来的,不然这小员工就已经是领导了,一定是批他升职那位负责
    thereone
        25
    thereone  
       1 小时 11 分钟前 via Android
    尊重他人命运就行。不过你们这个也是离谱正常生产环境是要严格控制操作的,我这边通通要操作生产环境是要金库审批,生产环境的操作都要一人操作一人审核是不能一个人搞的,为的就是防止人为因素导致出现生产事故。这个 OP 可以提给部门领导看看愿不愿意这样搞。
    lesismal
        26
    lesismal  
       57 分钟前   ❤️ 1
    这个同事问题很大, 但是 OP 自己作为管理者也有问题, 基本没看到培训流程和方法, 只是东西丢过去让别人自由发挥.

    例如生产环境, 权限不是随便就能给的, 至少要带一段时间非生产环境熟悉了之后才可以, 并且刚上手生产最好是每个操作也一块看下, 确实手稳再给他自由发挥的空间, 否则就容易挖坑. 我自己部门的新人, 至少要培养观察两三个月才会给生产, 观察期间如果觉得这人性格和做事方式不稳, 那尽量不给, 甚至直接就试用期过不来辞退了.

    OP 可以如何改进?
    先根据自己这块的实际情况, 梳理下工作内容工作流程和新人的培训流程, 比如新人培养至少多少时间, 需要熟悉哪些环境和业务和操作流程, 需要进行答辩, 需要非生产环境安排任务操作看看性格和做事风格是否会带来乱子, 基本每周都一个章节每个章节一个考核这种.
    非生产环境都 ok 了再给生产环境, 谨慎带一段时间.

    OP 可以如何自保?
    做到上面改进的部分, 物竞天择适者生存, 能通过考核的人问题不大, 不需要你担忧自保.
    如果改进的培训部分他做不到, 可以根据培训过程中对他的能力给出你的合理评估, 如实报告给你的领导, 即使是说他的不好也尽量委婉而且对事不对人不要牵扯人品, 说话也要自己谦虚并且委婉些面的打老板和领导的脸让他们以为他们自己不靠谱, 而且把决定权丢给老板和领导, 比如委婉建议是否安排他转个部门之类的(甚至辞退).


    合理的方法和流程, 自己做的都是阳光下的, 再把话术整理好, 决定权和面子给老板和领导留着, 其他的不需要太在意, 除非是老板和领导故意想整你否则不太需要考虑自保的问题, 如果是老板和领导要整你, 自保也保不了, 而且从 OP 内容看至少现在不涉及整人的事情
    Manyin
        27
    Manyin  
       33 分钟前 via Android
    助人为乐是道理,尊重他人命运是行为准则。
    leoleoleo
        28
    leoleoleo  
       21 分钟前
    职场上别当老好人,要尊重他人命运,放下助人情节。建议直接把相关情况先汇报给直属的 leader ,听下直属 leader 的意见。另外下次领导问的时候,只要陈述事实,如实把发生过的事情讲明白就好,你不用下判断,领导自己会下判断的。

    如果他这种情况一直不改,建议提前做好切割,有啥意见通过邮件或者企业 IM 沟通,不要口头沟通,留下证据,发现隐患也要早点和领导反馈,要把球踢出去,不然真的炸了就是你的锅。

    职场上,我宁愿有一个做事分得清轻重缓急,能够合作和沟通但技术一般的同事,也不想要一个技术厉害,但是自视甚高,分不清轻重缓急,没法合作和沟通的同事。
    fffq
        29
    fffq  
       3 分钟前
    哪有这样带人的,都成年人了
    Tounea
        30
    Tounea  
       2 分钟前
    OP 这情况真是算好的了,我们公司 IT 部门那真是一言难尽!主要是我们部门副经理相处那真是无语,你们还谈生产环境多么严谨,他直接把生产服务器和测试服务器从运维那边要来给每个开发组员一人一份,给部门经理的解释是,怕运维把密码搞丢了,我们大家都存一份比较保险,结果出现的骚操作不知道谁登上生产环境,误删了注册服务配置文件,导致后端很多集群服务失联,造成业务系统大面积不可用,结果部门经理就在部门群质问谁干的?一帮开发都说没动过,副经理就跟毛利小五郎一样,开发都没动过,那结果就是运维擅自动的,还不承认?最后的结果就是运维背下所有锅!

    副经理你说他技术能力很强吧,但是业务系统很多核心功能他又没实力自己造轮子,只能去买市面上现成的商业软件,或者找外包让他们去解决这些问题,结果是对接这些接口 bug 太多,问题也太多,反馈副经理回复就是影响业务改不动。你说他能力不强吧,经常跟业务部门开会讨论,给他们开发业务报表,搞搞开源 AI 知识库,AI 语音转文字啥的,那是特别特别的积极。而且还特爱装 13 ,那次注册服务不是被谁给误删除的,他最后在部门做事故总结说出“这些开源软件禁止使用,我信不过”,这 13 装的真是 666 ,这么牛逼你咋不去自己造轮子?别用 nginx ,tomcat 、redis 、MySQL 等等这些服务啊,还大言不惭在部门群吹牛批,我写的代码牛逼的很,世界上没谁能黑进我们业务系统,你们就方宽心,结果半年后,业务系统报表服务因安全漏洞被入侵,公安局传唤公司负责人去派出所,发到群里问如何解决漏洞?他就开始装糊涂了,这事情我不知道啊。

    所以 op 遇到这种同事还算幸运的,遇到这种煞笔领导才是最无奈的,这种人总觉的自己是六边形战士,什么都懂,总觉的自己说的一定是对的,别人说的都是错的,不懂没关系,听听别人有经验的建议一起讨论不就行了,结果不懂硬要装懂,别人反驳这种不能这么做,他在耳朵里这些都是顶撞领导行为,生生把一个 IT 部门搞成他的一言堂,以前他没升副经理,IT 部门相处还很融洽,结果他升上去,有的人不是离职,就是上班感觉部门很压抑。
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